L’AGILITE DU BOARD

L’AGILITE DU BOARD

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Manuel DIAZ
Président Emakina.fr

Nous vivons actuellement dans une économie « en accélérée ». Qu’il s’agisse de services ou de produits, les mutations sont extrêmement rapides. Prenez, par exemple, l’industrie du luxe et comparez le nombre de défilés d’il y a 20 ans à celui d’aujourd’hui. Ce chiffre est multiplié par 10 !

Dans l’univers des nouvelles tehnologies, un nouvel IPhone est proposé a minima tous les ans….

Dans les services, c’est exactement la même chose. Une fois une prestation vendue, il faut suivre le client, répondre à ses questions, vérifier les usages, être réactif sur le SAV, etc.

Nous subissons, en somme, une économie qui a un rythme cardiaque beaucoup plus élevé qu’auparavant.

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Les structures ont, ainsi, instauré des systèmes afin  de produire par itérations, plus rapidement et sur des cycles plus courts. C’est ce qu’on appelle, depuis quelques années maintenant, « l’agilité » .

Mais le paradoxe de cette organisation est que le top management ne fonctionne absolument pas en « mode agile ». Le board agit encore dans des cycles en V où il élabore des « roadmaps » pour l’année entière. Il prédit, en somme, une réalité « mouvante » q4 en janvier !

Donc nous avons, par définition, des équipes opérationnelles qui travaillent en agilité et un top management qui réside encore dans un système de pilotage très classique.

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Alors, la question clé est : « Comment peut-on faire travailler aujourd’hui un board en agilité ? »

Est-ce qu’on permet à l’opérationnel d’interpeller un comité de direction, de créer un ticket d’incident pour attirer l’attention du top management sur un sujet ? Et comment peut-on traiter cet incident dans un délai d’une semaine, dix jours, maximum (ce que nous demandons habituellement à nos équipes opérationnelles) ?

Déjà, posons-nous une autre question fondamentale… Pourquoi le board n’est-il pas capable de travailler en agilité ?

Parce que, tout simplement, le top management n’est souvent pas formé à ces méthodes et se protège d’une certaine manière en s’exposant le moins possible car l’agilité implique le fait de prendre des risques !

Une récente enquête Ifop met en avant le fait qu’actuellement, en France,  il y a 3 millions d’employés en souffrance au travail. Les causes :

  • Un manque de réactivité de l’organisation dans laquelle ils évoluent.
  • Une certaine absence de reconnaissance. Seulement 44 % jugent en effet que leur travail est reconnu à sa juste valeur par leur entreprise. Un faible score, d’autant plus frappant quand on le compare aux autres pays : 20 points de moins qu’au Royaume-Uni et 30  de moins qu’en Allemagne et aux États-Unis. « Nous nous trouvons en France dans une situation de déséquilibre où les salariés jugent leur travail utile, mais la reconnaissance associée insuffisante », dit le rapport. « L’écart entre utilité perçue et déficit de reconnaissance se conjugue avec les tensions liées à l’intensification du travail et aux concurrences internes. »

Cette reconnaissance, dont le manque est intimement lié à l’incapacité de réactivité du board, doit être distillée au quotidien. Il est ainsi nécessaire de rencontrer les équipes toutes les semaines, d’échanger avec les opérationnels a minima une fois par mois,…

Combien de sociétés se basent encore sur le fameux entretien annuel !

De plus, nous assistons à la présence accrue de « slash generations » dans nos équipes : des personnes qui multiplient les jobs, les passions, les activités annexes… Qui deviennent freelances et/ou qui montent des sociétés en parallèle ! Et ce multi-tasking demande une qualité relationnelle forte,  implique que le management tienne compte de la réalité mouvante de son organisation pour s’adapter à ces nouveaux formats de collaboration.

Et l’énorme enjeu auquel nous assistons, qui est notamment fortement ancré dans la culture française, est de sortir de cette vision pyramidale où plus on monte dans la hiérarchie, plus on est protégé et moins on est responsable. C’est ainsi l’antithèse du bon sens : normalement, être dirigeant signifie être responsable de ce qui ne fonctionne pas et être celui que prend les risques !

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« Gouverner c’est prévoir ! ». Le rôle d’un dirigeant c’est d’anticiper, de permettre à la base d’interpeller son top management, de diminuer au maximum le nombre de strates entre le board et le bas de l’organisation.

C’est ce qui disait Steve Jobs : « Je veux qu’Apple devienne la plus grande start up de la planète ! » .

Et savez-vous combien de comités de direction il y a chez Apple ? Zéro !

Il existe un CEO et des vice-présidents (en charge du hardware, du software,…). Ces VP s’appuient sur leurs équipes opérationnelles et, toutes les semaines, se réunissent afin de relater l’avancement du projet ». Et le travail du CEO est d’assembler ces voix ! De les orchestrer pour que cela puisse composer une belle harmonie !

On n’engage pas des collaborateurs pour leur dire ce qu’ils doivent faire, on les recrute pour qu’ils participent activement au projet. Si nous ne sommes pas prêts à accueillir cette contributon et à l’entendre alors on s’entoure de faire-valoir qui laisseront les dirigeants se planter… En beauté, à défaut d’être agiles !

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